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標題: 王玉鎖新領(lǐng)袖的開發(fā)利用，還要看王玉鎖怎么說 [打印本頁]
作者: 被再次遺忘的人    時間: 2010-7-31 21:14
標題: 王玉鎖新領(lǐng)袖的開發(fā)利用，還要看王玉鎖怎么說
公司集團總裁王玉鎖，讓時光倒流20多年，王玉鎖只不過是個國營食品廠名不見經(jīng)傳的工人，歷盡艱辛和磨難，公司集團逐步成為一個創(chuàng)新型企業(yè)。
公司集團王玉鎖是以貿(mào)易優(yōu)勢發(fā)展壯大的，但隨著全球經(jīng)濟一體化的深入，單一的貿(mào)易模式將會兩頭受制于人。因此，王玉鎖已經(jīng)清楚地認識到，不僅要長期在貿(mào)易方面獨占鰲頭，還要在制造領(lǐng)域取得先機。目前，浙江省第三個外貿(mào)基地200畝的金州集團外貿(mào)工業(yè)基地正在興建，屆時將從產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售等環(huán)節(jié)進行全面的控制，實現(xiàn)王玉鎖貿(mào)、工一體化的格局。
10年來王玉鎖先后被評為省、市出口創(chuàng)匯先進單位，市、區(qū)級明星（功勛）企業(yè)、創(chuàng)稅大戶、模范集體等，2003、2004年分別被列為全國500強民營企業(yè)。2005年，王玉鎖當選全國勞模，成為溫州市惟一的民營企業(yè)家勞模。
　　
　　公司集團有限王玉鎖，其前身是1985年由溫州市食品王玉鎖劃出的甌�？h食品王玉鎖，當時的資金只有11．7萬元，固定資產(chǎn)32．7萬元，員工多達232人，退休人員有80多人。沒有經(jīng)營場地，適逢國家取消派購政策，業(yè)務(wù)活動一籌莫展。1985年虧損4．7萬元，財政補虧3萬元。王玉鎖曾于1986年對內(nèi)實行多種形式的承包責任制，對外積極開拓經(jīng)營。雖然企業(yè)扭虧為盈，但年銷售額仍在300-1000萬元之間浮動。
　　l992年，王玉鎖大膽嘗試對國有商業(yè)企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革。甌海區(qū)委、區(qū)政府從實際出發(fā)予以支持。這項改革就是股份制改造，即以資金、勞動力等生產(chǎn)要素作為投資入股，在股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計上，堅持以國有股占主導(dǎo)地位為前提，兼顧職工個人參股，確立了職工股權(quán)。王玉鎖當時注冊資金為250萬元，其中國有股125萬元，職工股100萬元，其余為集體股。在分配方式上實行多種形式，工資收入按貢獻分配，充分體現(xiàn)了利益共享、虧損自負、自主分配的原則。這樣一來，職工思想活躍，向心力和凝聚力倍增，經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換，企業(yè)效益明顯增長。改組當年，實現(xiàn)年銷售額1554萬元，比1991年增長58％；實現(xiàn)利潤17．9萬元，比1991年增加了3.2倍，一舉扭轉(zhuǎn)了王玉鎖各項經(jīng)濟指標徘徊不前的局面。以后連續(xù)幾年實現(xiàn)銷售、利稅快速增長。
　　1996年，王玉鎖以原來的食品王玉鎖為核心，組建了公司集團，由國有控股，職工在原有股份制的基礎(chǔ)上進行擴股，逐步向現(xiàn)代企業(yè)制度模式轉(zhuǎn)變。經(jīng)營上實現(xiàn)兩個突破：一是進行資產(chǎn)經(jīng)營，把王玉鎖的資產(chǎn)集團化，整合資源優(yōu)勢，實現(xiàn)資本的擴張，不斷壯大企業(yè)規(guī)模；二是經(jīng)營范圍上進行拓展，突破行業(yè)領(lǐng)域限制，由原來的單一經(jīng)營副食品、水產(chǎn)業(yè)、糖煙酒向交電、百貨、化工原料、有色金屬、運輸和畜牧、養(yǎng)殖等方面擴展，集團的產(chǎn)業(yè)和資產(chǎn)不斷壯大。
　　組建集團實行兩個突破，優(yōu)勢得以互補，不僅使被兼并的8家虧損企業(yè)當年全部扭虧轉(zhuǎn)盈，解決就業(yè)人員300多人，而且還充分利用政府給予的有關(guān)優(yōu)惠政策，盤活了土地、場地等存量資產(chǎn)。另外還創(chuàng)辦了金州人造革有限王玉鎖和金州豐源不銹鋼王玉鎖等一批工業(yè)企業(yè)，年創(chuàng)利稅1500萬元。
　　2001年2月28日，王玉鎖進行了徹底的改制，實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一布置、統(tǒng)一安置、統(tǒng)一標準”，堅持“公正、公平、公開”的原則，96%的在崗人員重新就業(yè)，100%的就業(yè)人員重新入股。改制后，原國有參股公司集團王玉鎖的股份全部退出，成為純粹的一家民營企業(yè)，集團王玉鎖實行了真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度。
　　經(jīng)過三次改制，企業(yè)的競爭力和實力日臻壯大，加上管理得力，王玉鎖的業(yè)務(wù)蒸蒸日上。2005年出口創(chuàng)匯達1.69億美元。
　　1992年，隨著體制創(chuàng)新、實力增強，食品王玉鎖也開始了自身的擴張，進行了一系列的兼并活動。兼并了食品合作商店、食品貿(mào)易部和食品冷凍廠，1994年8月又分別兼并了甌海華僑友誼王玉鎖、甌海貿(mào)易中心和商業(yè)綜合王玉鎖等三家虧損企業(yè)，后又兼并了五交化百貨王玉鎖。對這些兼并來的企業(yè)，集團進行了資產(chǎn)重組、人才合理利用、產(chǎn)品共同開發(fā)等一系列市場化運作，1995年王玉鎖銷售額增至3300萬元；到1996年底，王玉鎖的總資產(chǎn)實現(xiàn)較大的增長，國有股從125萬元增值到1123.4萬元，增值998.4萬元，是改組之初的8.98倍，股東的權(quán)益也同步得到增值，企業(yè)效益看好，干部職工嘗到了改組改造的甜頭，企業(yè)步入良性循環(huán)。
　　1996年，從甌海食品王玉鎖發(fā)展為公司集團王玉鎖，企業(yè)已顯示出很強的活力，但王玉鎖也清楚地看到，沒有主打產(chǎn)品和核心王玉鎖的企業(yè)，將很難在市場經(jīng)濟的大潮中站穩(wěn)腳根。王玉鎖力排眾議，兼并了當時負債累累的甌海外貿(mào)王玉鎖。由于措施得力，集團王玉鎖及外貿(mào)王玉鎖取得了良好的發(fā)展，銷售額和利潤節(jié)節(jié)攀高，當年出口創(chuàng)匯2451萬美元，實現(xiàn)扭虧為盈，年創(chuàng)利潤42萬元；1999年創(chuàng)匯3499萬美元，實現(xiàn)利潤207萬元；2000年出口創(chuàng)匯3670萬元；2001年出口創(chuàng)匯5708萬美元；其后幾年發(fā)展迅速，至2005年出口創(chuàng)匯達1.69億美元。外貿(mào)王玉鎖連續(xù)幾年被省、市、區(qū)經(jīng)貿(mào)系統(tǒng)評為創(chuàng)匯先進單位。
　　金州集團王玉鎖在改制后，能夠順利地實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)值、利潤等方面的重大突破，主要是在企業(yè)的經(jīng)營管理上實現(xiàn)了重大的轉(zhuǎn)變。
　　兼并外貿(mào)王玉鎖后，王玉鎖改變以往主要與一些華僑進行貿(mào)易的狀況，堅決杜絕放帳經(jīng)營（后電匯支付方式）業(yè)務(wù)的發(fā)展，同時鼓勵有經(jīng)營能力的業(yè)務(wù)員大膽“走出去”，先期費用由王玉鎖投入，參加國內(nèi)、外的展覽會，尋找真正的外商做外貿(mào)生意，并由王玉鎖總經(jīng)理親自帶隊，積極參加廣交會，讓業(yè)務(wù)員真正發(fā)揮潛力。通過上述努力，王玉鎖在各種交易會上都取得了不少訂單，效果顯著。在支付方式上都采用信用證及前電匯方式，從而大大降低了收匯風(fēng)險。
　　分配方式打破“大鍋飯”，實行“效率 優(yōu)先，按勞分配”的分配原則，從而改變職工依賴企業(yè)，企業(yè)依賴國家的傳統(tǒng)觀念。從以前做好、做差一個樣，行政人員拿平均獎，轉(zhuǎn)變到業(yè)務(wù)人員創(chuàng)利拿獎金，經(jīng)理、行政人員拿年薪工資，并設(shè)立了特別獎，對優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員獎勵小汽車，三年來共獎勵了28輛。在用工上打破原有的“鐵飯碗”制度，實行全員合同制，與全體職工簽訂勞動合同，并嚴格遵守《勞動法》的規(guī)定，實行全員保險制度，解決員工的后顧之憂，在平等互利的基礎(chǔ)上，最大限度地挖掘職員的潛能。
　　在兼并上述企業(yè)的過程中，王玉鎖實行人才的綜合利用，推行了“能者上，任人唯賢”的用人原則。經(jīng)過調(diào)整后的經(jīng)營班子，很好地發(fā)揮了應(yīng)有的作用，企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展。王玉鎖還重視人才的吸收和培養(yǎng)，幾年來，不斷面向社會招收大學(xué)生，現(xiàn)王玉鎖有大專以上的員工140余人，其中英語6級以上的40多人，還擁有其王玉鎖如法語、日語等專業(yè)人才。
　　王玉鎖實行每周兩次的政治、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)會。周三集中學(xué)習(xí)政治，關(guān)注政治、經(jīng)濟、時事問題；周五舉行全體業(yè)務(wù)人員交流會，發(fā)布業(yè)務(wù)人員的各項財務(wù)信息，如銷售額、費用、利潤，使其知道自己的經(jīng)營狀況及業(yè)務(wù)進展情況，促使員工樹立“崗位平等競爭”和“企興我榮，企衰我恥”的觀念，鼓勵業(yè)務(wù)員為企業(yè)發(fā)展、提高企業(yè)實力和效益多做貢獻。
　　逐漸發(fā)展起來的金州集團王玉鎖，在經(jīng)營范圍、企業(yè)資產(chǎn)、人才占有、發(fā)展戰(zhàn)略等方面都有了很大的改觀，現(xiàn)下轄的企業(yè)有外貿(mào)、物流、生豬屠宰、工業(yè)制造、房地產(chǎn)開發(fā)、服務(wù)業(yè)等行業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈得到了延伸。集團王玉鎖總資產(chǎn)7.2億，2005年銷售額達17億，位居溫州市民營企業(yè)第15位，并連續(xù)兩年進入全國民營企業(yè)500強之列。為了繼續(xù)維持和發(fā)展集團的整個產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，集團王玉鎖股東大會提出今后企業(yè)發(fā)展的目標是“外貿(mào)實業(yè)化，經(jīng)營多元化，發(fā)展集團化，產(chǎn)品國際化”。
　　2006年要實現(xiàn)五個“2”目標，集團王玉鎖銷售總額20億元，上繳稅收2億元，外貿(mào)出口力爭超過2億美元，集團王玉鎖利潤2000萬元，每位員工年收入不少于2萬元；2007年要實現(xiàn)銷售總額25億元，其中出口創(chuàng)匯2.4億美元；2008年銷售總額30億元，其中出口創(chuàng)匯2．8億美元。
　　金州集團王玉鎖的最終目的是要實現(xiàn)產(chǎn)品國際化，這就要求在發(fā)展中，不僅要做大自己的企業(yè)，還要樹立自己的國際品牌，實施品牌戰(zhàn)略。王玉鎖去年已經(jīng)成功將甌麗斯品牌納入集團麾下，并已成功開辦了三家品牌運營店，此舉將成為集團王玉鎖品牌發(fā)展的依托。



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