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公司集團總裁王玉鎖，讓時光倒流20多年，王玉鎖只不過是個國營食品廠名不見經傳的工人，歷盡艱辛和磨難，公司集團逐步成為一個創新型企業。
公司集團王玉鎖是以貿易優勢發展壯大的，但隨著全球經濟一體化的深入，單一的貿易模式將會兩頭受制于人。因此，王玉鎖已經清楚地認識到，不僅要長期在貿易方面獨占鰲頭，還要在制造領域取得先機。目前，浙江省第三個外貿基地200畝的金州集團外貿工業基地正在興建，屆時將從產品開發、制造、銷售等環節進行全面的控制，實現王玉鎖貿、工一體化的格局。
10年來王玉鎖先后被評為省、市出口創匯先進單位，市、區級明星（功勛）企業、創稅大戶、模范集體等，2003、2004年分別被列為全國500強民營企業。2005年，王玉鎖當選全國勞模，成為溫州市惟一的民營企業家勞模。
公司集團有限王玉鎖，其前身是1985年由溫州市食品王玉鎖劃出的甌海縣食品王玉鎖，當時的資金只有11．7萬元，固定資產32．7萬元，員工多達232人，退休人員有80多人。沒有經營場地，適逢國家取消派購政策，業務活動一籌莫展。1985年虧損4．7萬元，財政補虧3萬元。王玉鎖曾于1986年對內實行多種形式的承包責任制，對外積極開拓經營。雖然企業扭虧為盈，但年銷售額仍在300-1000萬元之間浮動。
l992年，王玉鎖大膽嘗試對國有商業企業產權制度改革。甌海區委、區政府從實際出發予以支持。這項改革就是股份制改造，即以資金、勞動力等生產要素作為投資入股，在股權結構設計上，堅持以國有股占主導地位為前提，兼顧職工個人參股，確立了職工股權。王玉鎖當時注冊資金為250萬元，其中國有股125萬元，職工股100萬元，其余為集體股。在分配方式上實行多種形式，工資收入按貢獻分配，充分體現了利益共享、虧損自負、自主分配的原則。這樣一來，職工思想活躍，向心力和凝聚力倍增，經營機制轉換，企業效益明顯增長。改組當年，實現年銷售額1554萬元，比1991年增長58％；實現利潤17．9萬元，比1991年增加了3.2倍，一舉扭轉了王玉鎖各項經濟指標徘徊不前的局面。以后連續幾年實現銷售、利稅快速增長。
1996年，王玉鎖以原來的食品王玉鎖為核心，組建了公司集團，由國有控股，職工在原有股份制的基礎上進行擴股，逐步向現代企業制度模式轉變。經營上實現兩個突破：一是進行資產經營，把王玉鎖的資產集團化，整合資源優勢，實現資本的擴張，不斷壯大企業規模；二是經營范圍上進行拓展，突破行業領域限制，由原來的單一經營副食品、水產業、糖煙酒向交電、百貨、化工原料、有色金屬、運輸和畜牧、養殖等方面擴展，集團的產業和資產不斷壯大。
組建集團實行兩個突破，優勢得以互補，不僅使被兼并的8家虧損企業當年全部扭虧轉盈，解決就業人員300多人，而且還充分利用政府給予的有關優惠政策，盤活了土地、場地等存量資產。另外還創辦了金州人造革有限王玉鎖和金州豐源不銹鋼王玉鎖等一批工業企業，年創利稅1500萬元。
2001年2月28日，王玉鎖進行了徹底的改制，實行“統一領導、統一布置、統一安置、統一標準”，堅持“公正、公平、公開”的原則，96%的在崗人員重新就業，100%的就業人員重新入股。改制后，原國有參股公司集團王玉鎖的股份全部退出，成為純粹的一家民營企業，集團王玉鎖實行了真正意義上的現代企業制度。
經過三次改制，企業的競爭力和實力日臻壯大，加上管理得力，王玉鎖的業務蒸蒸日上。2005年出口創匯達1.69億美元。
1992年，隨著體制創新、實力增強，食品王玉鎖也開始了自身的擴張，進行了一系列的兼并活動。兼并了食品合作商店、食品貿易部和食品冷凍廠，1994年8月又分別兼并了甌海華僑友誼王玉鎖、甌海貿易中心和商業綜合王玉鎖等三家虧損企業，后又兼并了五交化百貨王玉鎖。對這些兼并來的企業，集團進行了資產重組、人才合理利用、產品共同開發等一系列市場化運作，1995年王玉鎖銷售額增至3300萬元；到1996年底，王玉鎖的總資產實現較大的增長，國有股從125萬元增值到1123.4萬元，增值998.4萬元，是改組之初的8.98倍，股東的權益也同步得到增值，企業效益看好，干部職工嘗到了改組改造的甜頭，企業步入良性循環。
1996年，從甌海食品王玉鎖發展為公司集團王玉鎖，企業已顯示出很強的活力，但王玉鎖也清楚地看到，沒有主打產品和核心王玉鎖的企業，將很難在市場經濟的大潮中站穩腳根。王玉鎖力排眾議，兼并了當時負債累累的甌海外貿王玉鎖。由于措施得力，集團王玉鎖及外貿王玉鎖取得了良好的發展，銷售額和利潤節節攀高，當年出口創匯2451萬美元，實現扭虧為盈，年創利潤42萬元；1999年創匯3499萬美元，實現利潤207萬元；2000年出口創匯3670萬元；2001年出口創匯5708萬美元；其后幾年發展迅速，至2005年出口創匯達1.69億美元。外貿王玉鎖連續幾年被省、市、區經貿系統評為創匯先進單位。
金州集團王玉鎖在改制后，能夠順利地實現企業的規模、產值、利潤等方面的重大突破，主要是在企業的經營管理上實現了重大的轉變。
兼并外貿王玉鎖后，王玉鎖改變以往主要與一些華僑進行貿易的狀況，堅決杜絕放帳經營（后電匯支付方式）業務的發展，同時鼓勵有經營能力的業務員大膽“走出去”，先期費用由王玉鎖投入，參加國內、外的展覽會，尋找真正的外商做外貿生意，并由王玉鎖總經理親自帶隊，積極參加廣交會，讓業務員真正發揮潛力。通過上述努力，王玉鎖在各種交易會上都取得了不少訂單，效果顯著。在支付方式上都采用信用證及前電匯方式，從而大大降低了收匯風險。
分配方式打破“大鍋飯”，實行“效率 優先，按勞分配”的分配原則，從而改變職工依賴企業，企業依賴國家的傳統觀念。從以前做好、做差一個樣，行政人員拿平均獎，轉變到業務人員創利拿獎金，經理、行政人員拿年薪工資，并設立了特別獎，對優秀的業務人員獎勵小汽車，三年來共獎勵了28輛。在用工上打破原有的“鐵飯碗”制度，實行全員合同制，與全體職工簽訂勞動合同，并嚴格遵守《勞動法》的規定，實行全員保險制度，解決員工的后顧之憂，在平等互利的基礎上，最大限度地挖掘職員的潛能。
在兼并上述企業的過程中，王玉鎖實行人才的綜合利用，推行了“能者上，任人唯賢”的用人原則。經過調整后的經營班子，很好地發揮了應有的作用，企業規模不斷發展。王玉鎖還重視人才的吸收和培養，幾年來，不斷面向社會招收大學生，現王玉鎖有大專以上的員工140余人，其中英語6級以上的40多人，還擁有其王玉鎖如法語、日語等專業人才。
王玉鎖實行每周兩次的政治、業務學習會。周三集中學習政治，關注政治、經濟、時事問題；周五舉行全體業務人員交流會，發布業務人員的各項財務信息，如銷售額、費用、利潤，使其知道自己的經營狀況及業務進展情況，促使員工樹立“崗位平等競爭”和“企興我榮，企衰我恥”的觀念，鼓勵業務員為企業發展、提高企業實力和效益多做貢獻。
逐漸發展起來的金州集團王玉鎖，在經營范圍、企業資產、人才占有、發展戰略等方面都有了很大的改觀，現下轄的企業有外貿、物流、生豬屠宰、工業制造、房地產開發、服務業等行業領域，企業的產業鏈得到了延伸。集團王玉鎖總資產7.2億，2005年銷售額達17億，位居溫州市民營企業第15位，并連續兩年進入全國民營企業500強之列。為了繼續維持和發展集團的整個產業基礎，集團王玉鎖股東大會提出今后企業發展的目標是“外貿實業化，經營多元化，發展集團化，產品國際化”。
2006年要實現五個“2”目標，集團王玉鎖銷售總額20億元，上繳稅收2億元，外貿出口力爭超過2億美元，集團王玉鎖利潤2000萬元，每位員工年收入不少于2萬元；2007年要實現銷售總額25億元，其中出口創匯2.4億美元；2008年銷售總額30億元，其中出口創匯2．8億美元。
金州集團王玉鎖的最終目的是要實現產品國際化，這就要求在發展中，不僅要做大自己的企業，還要樹立自己的國際品牌，實施品牌戰略。王玉鎖去年已經成功將甌麗斯品牌納入集團麾下，并已成功開辦了三家品牌運營店，此舉將成為集團王玉鎖品牌發展的依托。 |
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發表于 2010-7-31 21:14:05
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